中國企業的國際化才剛剛起步
時間：08-02-18 來源：世紀海翔
中國企業的國際化才剛剛起步
所謂國際化，是針對本土文化而言的，就像白天是針對黑夜布而言，快樂是針對痛苦而言。什么人最渴望白天？當然是在黑夜中的人。什么人最渴望快樂？當然是在經歷痛苦的人。什么公司最渴望國際化？一定是那些正在經歷著本土文化痛苦的人。但中國還有一句古話，“少年不知愁滋味，為賦新詞強說愁”，意思就是說，國際化還有另外一種動力，那就是“為賦新詞”。
所以，中國目前的國際化實際上有兩種完全不同的動機：一種是體會到本土文化之痛，然后渴望通過國際化來平衡或突破；另一種則是追趕潮流而“為賦新詞”。
目前的現狀是什么？我認為到目前為止，在高喊國際化的中國企業中，大部分是“為賦新詞”型的國際化，像TCL、華為、聯想那樣體會到國際化滋味，從而真正對公司進行國際化改造的企業并不多。
如果這個結論成立，那么，在世界一流企業國際化的背景下，總結像TCL、華為、聯想這樣的企業的國際化經驗得失，就顯得非常必要了。而要做到這一點，首先我們就要建立一個基本的框架，那就是到底是什么國際化。
從商業上看，國際化的定義很簡單，就是業務的國際化收入比例。比如國際化一直是GE（美國通用電氣化司）的四大戰略之一，而在GE對國際化的定義中，強調的就是GE未來收入主要從海外獲得。在持續進行將近20多年的國際化之后，2006年GE1630億美元的全球收入中有49%是來自美國以外的市場。
但這并不是真正的國際化。真正的國際化定義的不僅是目標或結果，更重要的是如何實現這個目標或結果。正是在這一點上，真假國際化就區分開了。真正的國際化，是客戶的國際化，團隊的國際化，制度的國際化，而不僅僅是產品的國際化。
這就是我提出的實現國際化業績三大定律——一是國際化業績的客戶定律：業績背后是客戶，客戶背后是文化，文化背后理解，理解背后是投資；二是國際化業績的文化定律：業績背后是團隊，團隊背后是文化，文化背后是心態，心態背后是投資；三是國際化業績的制度定律：業績背后是制度，制度背后是責任，責任背后是設計，設計背后是投資。
這三個定律，實際上就是實現國際化的三種途徑。我們先來看第一個定律——國際化業績的客戶定律。這個定律揭示的是：所謂國際化是客戶的國際化，而不僅僅是產品的國際化。產品層面的國際化是很容易完成的，OEM是什么意思？無非就是中國產品需要外國品牌才能賣一個好價錢。產品還是那個產品，為直么有了別人的品牌就值那么多錢？這說明國際化的本質是消費者的國際化：你懂多少當地消費者的文化與心理，你的國際化水平就有多高，否則你的所謂國際化，不過是“出口”而已。
這樣就有了真正的國際化努力。你想獲得國際化的業績嗎？那就去投資你對國際消費者的理解吧。有了對消費者的理解，才會懂得消費者背后的文化；而懂得了消費者背后的文化，才會真正懂客戶；懂得了國際化的客戶，才會有國際化的業績。
來看第二個定律——文化定律，這個定律揭示的是：所謂國際化是人的國際化，團隊的國際化，而不僅僅是產品的國際化。在這里我可以舉三星公司為例子來說明。當三星公司準備將業務擴展到外國時，通常要派幾個人先在這些國家生活一段時間，然后回國向總部遞交一份關于當地社會經濟、風土人情的報告，這份報告將是今后海外公司在這一區域商業運作的重要依據。
我想這就是所謂的“國際化是人的國際化”：要想獲得國際化的業績，那你就要先去打造國際化的團隊；想要打造國際化的團隊，那你先要打造團隊的國際化文化；你要獲得團隊的國際化文化，先要去打造成自己的國際化心態。心態從哪里來？就像三星那樣來。打一個不是十分恰當的比喻，中國企業的國際化，很類似于中國農民的城市化，將菜從農村賣到城里，并不意味著農民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。
最后我們看第三個定律——制度定律，這個定律揭示的是：所謂國際化是機制的國際化，而不是產品的國際化。當TCL在家電、聯想在計算機、華為在通訊設備領域進行國際化時，無非是在說，我們的目標不再是國內市場，而是全球市場。但問題是，TCL、聯想、華為為什么會比全球其他企業更加具備比較優勢？很多人都會回答，那是因為我們的勞動力成本低。真是這樣嗎？當TCL在國際化業績上出問題的時候，TCL總裁李東生向全體員工坦陳自己的“三大管理失誤”：第一，沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，容忍有較好經營業績的企業主管在核心價值觀與企業不一致的言行存在；第二，企業存在許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍；第三，對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。
從這三大失誤中，我們看到了什么？在我看來，TCL國際化業績問題，更多揭示的是中國式能人管理的失敗，這就說明國際化業績需要相應的國際化制度體系。不信我們對比一下世界級公司的國際化又是如何做的。比如GE國際化戰略中，有四大核心：一是建立制度化的收購兼平臺，開發全球市場；二是建立以培訓考核為手段、優勝劣汰為核心的HR平臺，開發全球人力資源；三是建立標準化的成本與質量控制平臺，實現全球化采購；四是建立以客戶為中心的價值觀體系，處理全球文化差異。
一句話，國際化是中國企業強大的必由之路，這場戰斗與其說是一場產品這爭，不如說是客戶之爭，文化之爭，制度之爭。所以，關鍵不是國際化的口號，而是國際化的客戶理解，國際化的企業文化，國際化的制度設計。而在這一點上，中國企業才剛剛起步。
摘自——經濟觀察報
2008.2.18
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