郭廣昌：我們的修煉
時間：09-12-28 來源：世紀海翔
郭廣昌：我們的修煉
[編者按]最低谷的時候，復星國際（HK：00656）跌至1.13港幣；那時的郭廣昌，在接受本報專訪時，坦言此次金融危機，是復星國際真正意義上的一次遭遇周期的挑戰。
但這或許也是復星全面表現其快速學習能力的一次實戰，在復星的三個“閉環”—投資、管理、融資上，復星比較成功地嘗試了“熊市投資學”：復星的投資組合從重資產向輕資產調整，管理上修煉內功，融資上大力利用債權杠桿。
只是，三個季度之后，郭廣昌在被問到對復星在金融危機中的表現是否滿意時，謙言道，“復星在各個方面都還做得不夠好”。
資本市場的反饋是，復星國際最近三個月的平均股價均在5港幣以上，盡管，在郭廣昌看來，“股價還應該更高些”。
我認為企業家精神最重要的地方，就是想盡一切辦法去做成事情。而要做一個贏的人，要做一個成功的人，要做一個具有企業家精神的人，我個人最最看重的能力，就是學習能力。
復星，我們在成立之初最注重、講得最多的就是學習能力。所以我們在集團里面再三推薦的一本書就是《第五項修煉》。我們是一個綜合類的企業，我們有醫藥、房地產、鋼鐵等等。我強調學習的話其實是有兩個含義：一個含義就是中國所有的行業在我們起初做的時候，其實都處在低層次的階段，所以不是說看誰基礎更好，而是看誰學習得更快。我們都是從不會到會的，都是一步步學過來的，中國產業的這個現狀就是要我們具備這種學習得更快的能力。
學習的第二個含義是什么呢？我覺得任何案例都是用來批判的，不是用來做模板的。到MBA去學習，看到的所有案例都是可口可樂等等，這個跟我們創業十幾年的有什么關系？這個東西你能學嗎？很多方面你根本學不了。
從這個意義上來說，每個企業都是特殊的，就像每個人都是特殊的一樣，你的基因是特殊的。我們要做的，恰恰是把你企業最根本的特點發揮好。所以你選擇這條道路，無論是個人還是組織，說是沒有陷阱的，一定會成功的，那是不可能的。你要選擇這條道路的話，你就要知道這條道路的困難在哪里，問題在哪里，你知道了這些，那就沒有問題。
做一個綜合類的企業還是只做一個單一的地產或醫藥企業，其實都各有優缺點，關鍵是你如何把它的優點充分的發揮，把它的缺點能夠加以彌補。從組織機構、人員結構，各個方面去彌補你的缺點。
我跟王石老總有過一次爭論，我買了一瓶好酒，那一次是我買的最貴的一瓶酒，請他喝跟他爭論，關于專業化還是多元化，爭到最后，我實在急了，我說實在不行我在地產這塊我就找一個小王總好了，后來覺得這么說有點過分，于是馬上加了一句，當然王總這樣的人是很難請到，很難培養的，這是事實。
這講了一個什么概念呢？其實作為一個綜合類的公司，凈資產要做這么多的話，定位一定要非常清楚：首先要定位在投資者的角度，所有的事情不一定自己去做，但是一定要找最好的職業經理人去做，請這個產業里面最好的企業家，請他們來做，給他們一個平臺。
所以復星經過摸索之后，通過兩個層次的學習—組織學習和個人學習，我們最大的成績之一，就是知道了一個綜合類的企業應該做什么，不應該做什么，我的組織架構是什么樣子的，我該怎么去發展，我們摸出一條道路。其實每一條路都可能是成功的，每一條路也都可能是失敗的，關鍵是你怎么走。
作為一個綜合類企業的話，我覺得最重要的是在三個價值鏈上我們要去持續創造：
第一是投資。投資創造價值。有時候，時間和標準是決定一切的。什么時間去投，投什么樣的企業，其實就是已經決定了60%你的成功與失敗。
復星很幸運的抓住了很多投資機會，一步步地走過來，我們一開始投資房地產、醫藥，后來投資鋼鐵，現在我們更多的關注消費品和金融服務業等等，我們隨著中國產業發展的腳步一步步過來，一步步尋找能夠給我們帶來更好發展的產業。所以我們要用一種非常敏感的心態去感知，哪些行業會有一個最好的增長，當然，要找這個行業里面最好的企業和最好的團隊來領導的。這個就是我們的組合：最好的行業、最好的團隊領導最好的企業。
我們第二個價值鏈在哪里？就是怎么通過管理促進步。我們的投資，不是說我買股票，買完就不管了，也不是說地產公司去買塊地，所有的事情都是我自己管，就是我們處在管與不管之間，去找一個度，我應該管什么，不管什么。
我們最近的一個案例，投資的國藥控股在香港上市之后，就是全世界前三大的醫藥流通企業，市值的話已經有600億左右，我們總共十個億左右的投資。那么這樣一個投資很多人就覺得，郭廣昌真會資本運作，真會抓機會，其實錯上。我講一個簡單的道理，復星投資國藥的時候是幾倍PE投資的呢？70倍。夠貴吧。那時的國藥是什么狀況呢？50多億的銷售1300萬的利潤，現在是500多億的銷售，8億左右的利潤。
復星并不是說只是一個財務投資者，我們這個投資首先并不是什么都管，但也不是什么都不管。是積極的投資，投資之后我們是積極推動管理進步的，那管理這塊我們著重推動它什么進步呢？
第一、推動它的一體化建設。以前國藥有六十億的銷售，但是它屬于國有里面的批發，上海歸上海，廣州歸廣州，其實不搭界的。我們就要加強它的一體化建設，物流要一體化，采購要一體化，銷售要一體化。
第二、我們要推動它的整個的擴張和收購，迅速要把網絡鋪到。
第三、降低營運成本，每年我們幾乎是降低一個點左右的營運成本。這個是很重要的。一個點的話，500億的銷售就是5個億。
所以復星的投資并不是說我們眼光了，或者說我們揀便宜貨。我們是抓潛力，我們是靠發展。但是我這個發展不是說我什么都去做，那么我去做什么呢？在法人治理結構上，在董事會層面上，在戰略決策上，在人才培養上，有大量的工作要做。
第三個價值鏈就是對接資本市場，因為復星這樣一個模式，我們覺得錢是不夠的，因為你要做的事情太多。這就是資本市場的作用。所以我們發債券，A股融資，H股融資，等等我們都做。復星不是從做的第一天起就知道我十年二十年之后要做什么，那是神仙，我們都是人，我們是在不斷的摸索和學習中找到自己的道路一步步走過來的，當然我們走的還不夠快。
另外一個，團隊很重要。團隊主要講的是協作，合作好不好，我覺得這點很重要的。我自己很幸運的是我自己從復旦當了三年的老師出來以后，就一直有一個很好的團隊，而這個團隊最重要的就是互相協作，互相支持，并且大家都在當中能夠學習和提高。
有時候最難過的事情就是說，開始大家五六個伙伴，由于利益的問題大家分了，或者說有伙伴跟不上了，你不得不淘汰他，這都是很痛苦的事情。在這個過程中我覺得非常慶幸，因為我們這個團隊非常團結，非常志同道合。所以，團隊之間首先要志同道合，要有愿景。
復星集團要有自己的愿景，我們的愿景就是要做中國乃至全世界最好的綜合類企業之一，不斷地為我們的利益相關者創造價值。所以我們一定是把賺錢放在前面的。我想的很清楚，我們就是為我們的利益相關人創造價值，大家投資我們，大家看復星就是要創造價值，創造價值是根本，創造價值之后我才能在我的相關利益領域進行分配，給員工什么樣的回報，給投資人什么樣的回報，給社會什么樣的回報。
團隊第二個要求就是：互補。互補也是非常重要的。如果大家性格一樣的話，是個比較麻煩的事情，復星這幾個人都很互補。
此外，我覺得大一統的去看一個問題的話，溝通能力很重要，如果有一個良好的溝通，信息的傳遞是充分的話，就不會有第二次世界大戰了，其實很多東西是由于誤解，由于不清楚情況，溝通是不充分的。我在公司里一直說，我們的經理人要有兩種勇敢的品質：一個勇敢的品質是我自己在努力的，就是不管對和錯，我就站在這里講了，對我來說這是一種勇氣，另外一種是什么，不管別人的意見跟你是多么的不一樣，靜靜地坐在那里聽了，站在對方的角度思考，這也是一種思考，說明你是有素質的勇敢的職業經理人，勇敢的企業工作者。第一種人還能多一點，但是第二種人很少，所以任正非有一篇文章：讓看得見炮火的人來指揮我們，我覺得說的非常有道理，我們企業大了之后，我們最大的擔憂就是可能會變成一個官僚機構，會變成一個只是上面在指揮的這樣一個機構，而不是聽到一線的聲音在指揮，當自己成功之后，我們最大的毛病就是我們不再去聽別人的意見，而是更多的在發表你自己的想法，所以一個團隊之間要形成一個非常好的協作，相互的支持的話，良好的溝通是前提，所以我始終認為，所謂好的領導者絕對不是一上來就總結發言的人，在我心目中一個好的領導者就是學習討論小組的一個組織者，他要把大家的意見進行組合之后，找出一條最好的道路來，所以他其實是一個小組一個團隊的組織者而已。
摘自—21世紀經濟報道
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