規模的詛咒
時間：10-03-01 來源：世紀海翔
規模的詛咒
企業衰落的第二個階段便是“無節制貪大”，迷失于對規模和增長率的追求之中，陷入這一階段的公司“偏離了最初讓它們變得偉大的有節制的創造力”，而“過度擴張通常是大公司走向衰落的關鍵癥候”。
全球最大汽車制造商更像是一個被詛咒的寶座。通用汽車去年申請了破產保護，而豐田近來也陷入了愈演愈烈的大麻煩之中。但這絲毫不影響汽車制造商們對這個寶座的憧憬和向往，就在上個月的底特律汽車展(Detroit Auto Show)上，比亞迪汽車也再次重申了“2025年以前成為世界最大的汽車生產商”的雄心壯志。
要美夢成真，比亞迪必須持續保持超高速的增長。就這一點而言，比亞迪面臨的挑戰，比上世紀80年代末的豐田有過之而無不及。僅以年產量規模為例，截至2009年年底，比亞迪汽車年產不過45萬輛，而豐田2007年超越通用衛冕時的年產量則為950萬。如果豐田產量保持不變，比亞迪的產量每年翻番的話，五年左右能達到上千萬輛的規模。
而從2000年到2007年，豐田的年產規模也不過增長了1倍。即便這樣的擴張速度，著名的豐田生產方式也難堪重負。隨著豐田規模的高速增長，生產線不斷擴張，由于大量的車型采用同一部件，使得上游供應商數量也有所增加，如何保證不同的供應商的產品品質達到同一水平，這便給豐田的供應鏈控制系統帶來了嚴峻的挑戰，而對市場份額和利潤的狂熱也壓倒了豐田對消費需求的體察。最終，使得豐田難以有效控制其供應鏈，維系穩定質量。
據外電報道，此次的召回事件，正是緣于豐田北美工廠使用的CTS油門踏板等零部件的缺陷，而這些零部件在設計上跟日本國內使用的Denso產品都不同。問題似乎就出在這里，豐田在全球市場規模迅速擴張后，不得不放棄以日本為中心的集權式管理，控制力大打折扣。
如何兼顧規模和供應鏈控制力？在這一點上，豐田章男或許應該對比亞迪稍加注意。上世紀90年代之后，世界主要汽車廠商如通用、福特等紛紛“去配套”化，轉向“外包、專業化分工”橫向發展的供應鏈模式，但比亞迪卻反其道而行，發展起了一套非主流的模式――垂直整合。
所謂“垂直整合”是一種典型的縱向一體化模式，即將供應鏈一個一個環節進行分解，形成垂直一體化，納入自己體系當中。簡言之，便是“能自己做的都自己來做”。按照比亞迪董事長王傳福的說法，以后比亞迪除了輪胎、玻璃和少數標準件之外，幾乎其他所有配套產品如發動機、減震器、座椅、車燈、雨刮器等，都要自己來制造。
汽車工藝包括四大環節：沖壓、焊接、涂裝、總裝。以沖壓環節為例，通常，汽車企業在自行或外包設計出一款車型后，會交由相應的模具工廠設計、開發全套模具。一套中級車的模具數量通常在1500個以上。而2003年收購西安秦川汽車公司之后，比亞迪同時收購了位于北京通州的北汽模具廠，并將全部生產線復制到了深圳，比亞迪甚至自行建造了自己的鑄造車間，兩家模具廠每年可以同時開發四款新車型的全套模具。
垂直整合的優勢首當其沖的是成本控制，打通了自上而下的所有環節后，比亞迪就可以在內部對各種零部件的生產設計成本、溝通成本進行調整，把利潤的控制權掌握在自己手里；而最值得豐田借鑒的，便是控制力優勢，畢竟關鍵零部件都在自己的生產體系內，對整車制造的每個環節都有控制權，而且也更容易實現標準化生產。
但一個問題是，比亞迪“垂直整合”模式的實現依靠的是“人海戰術”，這未必適合如今的豐田。畢竟，比亞迪目前的年產量僅有豐田的二十分之一，生產和銷售也主要集中在中國（2009年全年產量中出口比例僅為2.2%），有中國大量的廉價勞動力優勢可供利用。
因此，可以設想一下，隨著比亞迪在爭奪全球第一的賽道上狂奔，王傳福不免要遭遇以下問題。首先，當海外市場比重越來越大（比亞迪2010年目標是出口比例達到10%），需要在北美、歐洲等海外建設生產基地時，如何把這些勞動力成本較高的市場移植自己的“人海戰術”和“垂直整合模式”？其次，垂直整合模式要求較高的內部管理水平，隨著市場規模的幾何倍數增長，如何迅速建立匹配的管理能力，以防零部件企業成為被養得既懶惰又出不了好產品的成本碩鼠？
雖然比亞迪建立了一套迥異于豐田的發展模式，但豐田今日的遭遇，也的確為比亞迪的明日敲響了警鐘，畢竟，沉湎于規模誘惑的，難免不會遭遇規模的詛咒。
這里，我們不妨重溫吉姆·科林斯對失敗的大企業進行研究之后得出的結論，吉姆認為，企業衰落的第二個階段便是“無節制貪大”，迷失于對規模和增長率的追求之中，陷入這一階段的公司“偏離了最初讓它們變得偉大的有節制的創造力”，而“過度擴張通常是大公司走向衰落的關鍵癥候”。
摘自—21世紀經濟報道
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