“大淘寶”跨界
時間：10-07-19 來源：世紀海翔
“大淘寶”跨界
一個偶然的機會，正為掛燙機尋找銷路的梁永健發現商品可以這么賣——網絡、電視、雜志、手機甚至是線下的便利店，都能招徠買家。而為他張羅這些渠道的，正是淘寶公司。
梁永健是盛熙電器制造有限公司（下稱：盛熙）總經理。在觸網的兩年時間里，他見證了淘寶的每次“變化”：2008年，盛熙從外銷轉內需市場，在剛改版不久的淘寶商城上開設店鋪“貝爾萊德”。一年后，淘寶銷售
今年，在淘寶銷售人員的勸說下，梁永健的產品變成了一串“淘代碼”，印在淘寶剛剛推出的周刊——《淘寶天下》的封底廣告上。他說他的掛燙機還有可能出現在湖南衛視《越淘越開心》的節目里，屆時，湖南衛視的一哥汪涵將在屏幕上成為盛熙的“推銷員”。
這些新鮮事兒，梁永健樂于嘗試，在他看來，電子商務的很多打法和玩法都沒有經驗可供借鑒，唯一的辦法，就是“多試”。他隱約間覺得，“大淘寶”已不再只是“網絡購物”那么單一的概念。
對于梁永健的新感受，王帥頗有些自得。作為阿里巴巴集團資深副總裁、淘寶網首席品牌官，他希望以后人們想到淘寶，會將之視為“購物”的代名詞，而非僅僅是“網上購物”。為此，過去一年，淘寶頻繁跨界：它跨入報紙、雜志、手機甚至電視等不同媒介領域，甚至開始牽手可的便利店。這家公司試圖連接所有的前臺，而后為所有的前臺交易提供后臺運營的服務支持，例如IT基礎架構、物流、支付……
決意令淘寶走向更為開放的平臺，刺激被稱為“TOP10”的阿里集團最高決策層做出這一決策的，則是一些諸如盛熙的網店此前發生的行為變化。
開放與否：平臺的前提
2008年，阿里巴巴高層對于淘寶是否該開放，有一場激烈的討論。“所有的爭論都在開不開放上，這就像當年的改革開放，先把家門打開。”
開放還是不開放？這個問題在2008年，被擺到阿里集團高層戰略會的桌面上。
2008年，國內包括京東、新蛋、卓越在內的垂直B
危險的信號首先來自淘寶上的客戶——像盛熙電器這樣的傳統企業紛紛試水電子商務，淘寶發現，線下品牌企業往往更傾向建立獨立的官方網店，即旗艦店來控制其整體品牌形象。
當越來越多的傳統品牌上線，淘寶清晰地感受到這種需求所代表的巨大市場，但作為一個主打C
為此，“阿里巴巴集團的高層間，發生了一場激烈的討論。”阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴告訴記者，討論源于一個叫做“外部網店”的產品，憑借這款產品，賣家可以基于淘寶的后臺，在淘寶外構建獨立域名網店，長期看，這種“順勢而為”的產品可能有助于提升商家的黏性，短期內卻意味著對淘寶現有的流量與交易量的直接導出。
“所有的爭論都在開不開放上，這就像當年的改革開放，先把家門打開。”曾鳴說。
事實上，早在一年前，
激烈的討論后，淘寶決定“開門”——與其讓潛在的市場需求被他人蠶食，不如“以攻為守”，用更開放的方式進入B
無論是當初的B
無論是當初的B
如果把C
同樣，以“淘寶天下”為例，這本與浙江日報業集團合作的周刊，旨在通過紙媒輸出淘寶的內容，讓傳統購物群體以習慣的紙質媒體看到淘寶，產生購物興趣。與湖南衛視合資成立的“快樂淘寶”公司同樣如此，將淘寶推向電視的受眾。
“外界看到的是一條條新聞、一個個事件，但在這些布局背后，淘寶的目的很簡單，就是為了跟得上消費者的購物體驗變化。”張勇說。
借力：拍檔的盛宴
開放平臺的同時，淘寶也面臨“兩難”：推進一對一的服務會牽涉太多的精力，如果放任不理，服務能力的短板顯而易見。而“淘拍檔”的出現，解決了這樣的困惑。
與懵懵懂懂的梁永健相比，同是2008年年底加入淘寶商城的日本服裝品牌——優衣庫有備而來。進入中國網購市場前，優衣庫曾聘請埃森哲做市場分析，埃森哲給出的建議方案是“以外部合作方式推進”。
當優衣庫帶著大宇宙、太平洋、網愿等六七家不同環節上的合作伙伴找到淘寶時，淘寶商戶平臺事業部總經理喻策第一次應付這種陣勢，彼時心里還泛起了“找這么多公司合作該怎么協調，是不是找一個會比較好”的嘀咕。
“合作中，淘寶簡直是被優衣庫拽著走的。”一位親歷的淘寶員工說。多方合作、專業分工推進的模式，讓優衣庫在短期內創下了單月銷售額突破1000萬元整的銷售業績，成為淘寶商城第一家進入月銷售千萬元級的服裝店也給年輕的淘寶商城“結結實實”上了一課。
其時，平臺上的大賣家和傳統企業賣家提出的各種服務需求，已經讓淘寶應接不暇。
“當時的感覺是總覺得哪里使不上勁兒，現在看來，這就是服務的鴻溝。”淘寶商戶平臺事業部高級專家侯曉琴說。
淘寶面臨“兩難”：推進一對一的服務會牽涉太多的精力，拖慢發展速度，如果放任不理，服務能力的短板就會通過賣家傳導給買家，最終影響購物體驗，降低平臺對買賣雙方的吸引力。
而優衣庫的操作模式，啟迪了淘寶，看到了“借力”的可能。半年后，淘寶正式推出了外部合作體系“淘拍檔”，以彌合平臺的服務需求和服務能力之間的差距。
“我們要把群體的力量發揮出來，把最需要創造性的、個性化服務的事情交給別人來做，我們提供最基礎的、平臺性的支持。”曾鳴評價說，這是繼外部網店之后，阿里內部對于“大淘寶”戰略理解上的一個“關鍵節點”。
作為淘拍檔之一，位于上海的寶尊電商（下稱：寶尊）提供的就是曾鳴說的“個性化服務”——“端到端”的全面代運營。淘寶逐步開放，寶尊的業務范圍與服務模式也在相應變化。
“大淘寶的戰略確立之前，淘寶更多是封閉運營。如今，淘寶允許品牌的獨立外店與它合作，并將淘寶外的網店也加入到搜索，這為我們的服務創造了條件；這樣一來，內站和外站的邊界被打破，彼此可以共享流量，我們也能夠利用搜索優化來適應這種變化。”寶尊執行董事仇文彬說。
龔濤三年前加入淘寶，一直主管物流業務，他工作內容的轉變更為直觀。在網購所需的9個服務環節上，運轉初期，淘寶采用了外部合作的方式構建物流服務能力，但受資源限制，淘寶推薦的物流平臺等主要基于快遞的能力。隨著賣家構成的復雜化和業務量的增加，“最后一公里”已經不能滿足賣家的要求。2007年，淘寶內部曾有過自己自建物流的提議，雖然被直接否決，但是如何組織、管理物流服務，一直懸而未決。
“一個業務量增長迅速的大賣家曾在半年內搬了四次倉庫，”龔濤說，“對于這樣的賣家，最迫切的需求是可按需購買的服務資源。”
淘寶慢慢發現，網購需要的物流服務能力，從賣家的角度來看，是商品在流通中的資源短缺問題，以倉儲為例，網店零售型的倉儲與傳統的批發型倉儲的差別很大，市場上缺少成熟的第三方，賣家往往只能自己建倉；從買家的角度來看，則是供應鏈的優化問題，理想的物流體系要提供比現有快遞更好的購買體驗，比如一站式購物。
淘寶整合快遞以外物流資源的首次嘗試，落地在與安德物流的合作。安德物流拿出了位于上海嘉定的一個5000平米的倉庫，與龔濤的團隊一起，從研究客戶需求、設計操作流程、建立配套的信息系統開始，搭建國內第一個對外服務的C倉——淘寶物流配送中心。試運營后，這一模式在今年被迅速鋪開，在北京、上海、廣州、深圳、成都、南通等地，這樣的C倉數量已經達到18個，華強物流、百世物流等陸續加入了合作計劃。
“每家合作伙伴的能力都不一樣，有的愿意前期多投入，為網購打造定制的服務，有的只是把現有產品放在我們的平臺上推薦給用戶，我們引導這些服務分層和賣家需求分層之間的匹配，然后呈現出來供用戶選擇。”龔濤說。
目前，在淘寶物流合作伙伴體系中“淘拍檔”總數已經超過了16個。而整個“淘拍檔”體系中，合作伙伴的數目已經達到了幾百家。
跨界難題：“度”的把控
淘寶“跨界”的指向，其目的只有一個：獲得更多消費者。但是在此期間，對于“度”的把握，頗費思量。
當大淘寶一路開疆拓土、呼朋引伴，開放的“邊界”何在？
2009年，淘寶低調籌備的
在垂直B
目前，淘寶的收入來源依次是付費點擊的廣告、媒體廣告、增值服務以及來自淘寶商城的傭金收入。曾鳴表示，淘寶已經確立了“基礎服務免費+增值服務收費”的盈利模式。其中，增值服務的收入主要來自淘寶自身提供的服務收費以及與合作伙伴之間的分成。那么，如何把握平臺與合作伙伴之間的分工界限？
“分工”的問題，淘寶眾高層各有表述。在張勇看來，淘寶“要去做一些別人做不到或者不愿意去做的事情”，即承擔作為個體的合作伙伴所沒有辦法單獨完成的，或者是要付出很大代價完成的服務，例如電子商務最重要的基礎設施之一——支付服務，以及一些物流整體解決方案的構架等等，獨立開發商能完成的“小的應用、插件、產品”，則由合作伙伴提供。
曾鳴的判斷標準更為簡單，“只要有合作伙伴想做的我們都可以不做”。然而，實則知易行難，分工的“邊界”不容易。
“‘度’的把握難度最大。”侯曉琴坦言，身處淘寶合作伙伴發展部，她和同事們每天要跟淘寶數百個拍檔們打交道，并與業務部門一起，探討雙方的合作方式。“我們把合作伙伴請進來，是跟他們共享淘寶的商業利益，有的合作伙伴就想做底層業務。”
所謂“底層業務”，指的是淘寶作為平臺把控的核心領域，然而，在不同的環節中界定“底層”的核心與外延，往往一言難盡。相對容易厘清的是IT類、服務類的合作，雙方的分工，用一張紙就能明確地寫清楚，但在逐步開放的資訊、數據等環節，邊界模糊許多。
兩年前，北京盈通萬維科技有限公司CEO武凱開始與淘寶合作，用他的話說，雙方的合作“走了兩年的彎路”，這期間，不少一起加入的淘拍檔都中途退出了，盈通萬維堅持了下來，現在算是“看見了一點曙光”。
武凱與淘寶合作的主打產品是“小艾軟件”，其功能是網店的數據分析和挖掘，正處于“邊界模糊”的地帶。武凱說，此前淘寶本身開發的軟件和小艾軟件形成了直接競爭，淘寶愿意開放的數據很有限，不允許小艾直接將代碼嵌入賣家頁面上，只能通過手動模式，淘寶自己的軟件則能做到。換句話說，數據源是不對等的，嵌入形式也是不對等的。現在，這種情況開始逐步改善，二者站在了“同一條起跑線上”。
“淘拍檔在不斷地摸索，淘寶本身也在摸索，淘寶的開放心態并非一蹴而就的，而是有一個逐漸開放的過程。”武凱說。
目前，淘拍檔的產品與淘寶產品直接競爭，不止小艾軟件一例。不少淘拍檔都抱著和武凱相似的心態，與大淘寶“若即若離”：不能靠得太近，因為淘寶一旦改變規則或流程，對于淘拍檔而言就是系統性風險；又不能離得太遠，大部分淘拍檔還是希望依附在這個平臺上生長。
“試探也罷、博弈也罷，雙方只有在實踐中才能明晰彼此之間的定位。”侯曉琴如此表示。而在曾鳴看來，正如淘寶所有“邊打邊想”式的摸索一樣，要找到這個“度”，需要的是時間。
“有些是比較清楚的，但是大部分都還不太清楚，我和淘拍檔的合作伙伴們也說過，大家慢慢磨吧，淘寶該做沒做的我們補上，淘寶不該做做了的就退出來。”曾鳴說。
摘自—21世紀經濟報道
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