注定落后的領(lǐng)跑者？
時(shí)間：10-07-26 來源：世紀(jì)海翔
注定落后的領(lǐng)跑者？
這些價(jià)值被那些新興的公司所捕獲。新興的公司重新構(gòu)造了所在行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，不斷發(fā)展所謂的破壞性技術(shù)。他們最初所獲得的可能是較低的利潤率，面對(duì)的市場也是邊緣市場。但是當(dāng)破壞性技術(shù)逐漸成熟，并且在向主流市場擴(kuò)張時(shí)，行業(yè)領(lǐng)先公司再來發(fā)展破壞性技術(shù)，往往已經(jīng)為時(shí)過晚
在1997年時(shí)尚且籍籍無名的哈佛商學(xué)院助理教授克萊頓·克里斯坦森，將自己的目光鎖定在一個(gè)看似無解的問題上：為什么一家在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司無法在遇到某種技術(shù)變革時(shí)繼續(xù)保持領(lǐng)先？為什么這家公司的先發(fā)優(yōu)勢(shì)沒有讓它能夠一直在技術(shù)長跑中持續(xù)撥得頭籌？在面對(duì)市場變化和技術(shù)變革時(shí)，它不是擁有更加雄厚的資本、更加優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，甚至可能是更為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？
克里斯坦森針對(duì)這個(gè)問題的闡釋結(jié)果是一本杰出的著作：《創(chuàng)新者的窘境：當(dāng)新技術(shù)讓偉大公司失敗之時(shí)》。正是這本書讓克里斯坦森在眾多以教授管理為職業(yè)的教授中脫穎而出，躋身管理學(xué)大師的行列。可是即使是已經(jīng)翻看了克里斯坦森提供的底牌，眾多的公司也仍然沒有擺脫克里斯坦森所描述的“創(chuàng)新者的窘境”。比如微軟公司作為全世界最好也最強(qiáng)大的科技公司之一，始終也未能在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所建樹；雅虎作為最早也最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，卻沒有能夠在搜索上取得領(lǐng)先位置；谷歌雖然強(qiáng)大，但是卻錯(cuò)過了社交網(wǎng)站這波浪潮…
克里斯坦森所要討論的問題是失敗。但這卻是一種讓人尷尬的失敗。這種失敗不屬于我們通常所認(rèn)為的那些導(dǎo)致公司失敗的原因，“官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)”。管理不善通常被管理學(xué)家認(rèn)為是公司失敗的主要甚至是唯一的原因。但是克里斯坦森想要指出的是，還有另外一種失敗，“這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后作出決策的方式最終埋下它們?nèi)蘸笫〉姆N子”。也就是說，這些遭遇失敗的公司，絕不是因?yàn)樗鼈兇嬖谕ǔＮ覀兯J(rèn)為的那些管理問題，才導(dǎo)致自己的失敗—或者即使有或多或少的管理問題，也絕不是最重要的原因。
失敗的是那些被公認(rèn)是楷模的公司，它們被管理學(xué)家寫成案例，被媒體大肆報(bào)道，視為良好公司的榜樣，直到它們?cè)庥鍪 ？死锼固股S手舉的兩個(gè)例子，一個(gè)是西爾斯百貨，“西爾斯公司受到潮水般贊譽(yù)的時(shí)期（20世紀(jì)60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市場營銷模式正在悄然崛起的時(shí)期”；另外一家公司是數(shù)字設(shè)備公司（DEC），數(shù)字設(shè)備公司在1986年被麥肯錫稱為可以挑戰(zhàn)IBM的“高速行駛的列車”，被管理大師湯姆·彼得斯寫入名著《追求卓越》，但由于忽略了臺(tái)式計(jì)算機(jī)的新浪潮，在隨后就備受打擊。
在克里斯坦森看來，優(yōu)秀公司難免失敗的原因其實(shí)很簡單：那就是優(yōu)秀的行業(yè)領(lǐng)先公司，幾乎是宿命般地難以在破壞性技術(shù)的發(fā)展中占得頭籌；而破壞性技術(shù)，如其名字所暗示的那樣，最終將改變市場格局。但簡單的原因往往解釋起來很復(fù)雜。
克里斯坦森教授將創(chuàng)新分為延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新兩種。延續(xù)性創(chuàng)新指的是“沿著既定的軌道去延續(xù)或強(qiáng)化產(chǎn)品性能的改善過程”。這種延續(xù)性的技術(shù)變革往往可以為行業(yè)領(lǐng)先公司所成功駕馭。在克里斯坦森選取的硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)，他發(fā)現(xiàn)“幾乎每一次延續(xù)性技術(shù)變革中，成熟企業(yè)都在技術(shù)的研發(fā)和商業(yè)化運(yùn)作中處于領(lǐng)先地位。”因此，行業(yè)領(lǐng)先公司之所以會(huì)遭遇失敗，也并非他們?cè)趧?chuàng)新面前變得保守和膽怯。管理良好的行業(yè)領(lǐng)先公司往往在創(chuàng)新方面不吝嗇大規(guī)模投入，并且同那些剛剛出現(xiàn)的、有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的公司相比，它們也有能力作出這種投入。如果舉一個(gè)我們現(xiàn)在更為熟悉的例子，那就是PC行業(yè)。行業(yè)領(lǐng)先的幾家PC制造商，往往都不吝于在提供更好的個(gè)人電腦方面投入重金，并且聚集起最優(yōu)秀的研究人才。從商業(yè)周刊記者史蒂夫·哈姆的《完美競技》這本書中，我們能夠看到聯(lián)想公司在并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，如何在筆記本電腦的研發(fā)上大規(guī)模投入，并且最終生產(chǎn)出不遜于蘋果公司Macbook Air的高端商務(wù)筆記本電腦ThinkPad X300。
但是接下來這些領(lǐng)先公司所無法駕馭的就是所謂破壞性創(chuàng)新了。即使聯(lián)想公司生產(chǎn)出了全世界最好的筆記本電腦ThinkPad X300，但是由于它沒有能夠在類似于iPhone這樣的職能移動(dòng)終端上占得先機(jī)，這讓聯(lián)想集團(tuán)在接下來步履蹣跚。在克里斯坦森教授所研究的硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)中，幾乎每一輪“縮小了硬盤驅(qū)動(dòng)器大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新”，也就是該行業(yè)“最重要的破壞性技術(shù)”上，都會(huì)讓上一輪的領(lǐng)跑者出局。在這里，克里斯坦森教授說：“一般來說，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革……破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創(chuàng)新提供的是一種完全不同的產(chǎn)品組合，只有遠(yuǎn)離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場才會(huì)重視這些產(chǎn)品組合的屬性。”相對(duì)于技術(shù)難度而言，出乎大多數(shù)人意料的是，很多“具有突破性的復(fù)雜新技術(shù)”，反而并不具有破壞性。
至于為何行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)難以在不具備太復(fù)雜技術(shù)變革的破壞性創(chuàng)新中領(lǐng)先，商業(yè)史學(xué)家理查德·泰德羅說：“成熟企業(yè)面臨的最大障礙就是它們?nèi)狈@么做的意愿。”克里斯坦森教授在引用這句話的同時(shí)，用不同的價(jià)值衡量體系來解釋，為什么成熟企業(yè)會(huì)在面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)表現(xiàn)得“缺乏意愿”。他提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。所謂價(jià)值網(wǎng)，“即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個(gè)大環(huán)境下確定消費(fèi)者的需要，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施、解決問題、征求消費(fèi)者的意見、應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的競爭，并爭取利潤最大化”。在成熟企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，“預(yù)期回報(bào)反過來將推動(dòng)資源分配向延續(xù)性創(chuàng)新而不是破壞性創(chuàng)新傾斜”。也就是說，破壞性創(chuàng)新剛剛出現(xiàn)時(shí)，它在成熟企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，往往被衡量出它是不值得投資的，而且對(duì)成熟企業(yè)是沒有價(jià)值的；只有在另一種價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，這種破壞性技術(shù)才是有價(jià)值的。
這些價(jià)值被那些新興的公司所捕獲。新興的公司重新構(gòu)造了所在行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，不斷發(fā)展所謂的破壞性技術(shù)。他們最初所獲得的可能是較低的利潤率，面對(duì)的市場也是邊緣市場。但是當(dāng)破壞性技術(shù)逐漸成熟，并且在向主流市場擴(kuò)張時(shí)，行業(yè)領(lǐng)先公司再來發(fā)展破壞性技術(shù)，往往已經(jīng)為時(shí)過晚。
克里斯坦森教授描述說，破壞性技術(shù)最終顛覆和重新改變了整個(gè)行業(yè)格局的完整步驟是：1.成熟企業(yè)首先研制出破壞性技術(shù)，克里斯坦森所舉的例子是硬盤驅(qū)動(dòng)行業(yè)的公司，比如兩家
正是通過對(duì)成熟企業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新技術(shù)面前的種種表現(xiàn)的研究，導(dǎo)致了克里斯坦森教授得出了這個(gè)帶有宿命論性質(zhì)的觀點(diǎn)：“良好的管理本身就是導(dǎo)致這一問題發(fā)生的根本原因。管理者只是遵循了本該遵循的游戲規(guī)則。對(duì)成熟企業(yè)的成功起到了關(guān)鍵作用的決策和資源分配程序——認(rèn)真傾聽消費(fèi)者的意見、全面追蹤競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)、投資資源來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能帶來更大利潤和高性能高質(zhì)量產(chǎn)品——正是導(dǎo)致它們摒棄了破壞性技術(shù)的流程。這些都是在發(fā)生破壞性技術(shù)變革時(shí)導(dǎo)致大企業(yè)遭遇重挫或失敗的原因”。
當(dāng)然，克里斯坦森教授也提出了一些關(guān)于領(lǐng)先企業(yè)或成熟企業(yè)如何駕馭和管理破壞性技術(shù)的辦法。這些辦法都是針對(duì)他所提出的領(lǐng)先企業(yè)錯(cuò)失破壞性創(chuàng)新原因的。既然如理查德·泰德羅所言，最根本的原因在于，這些成熟企業(yè)在面對(duì)破壞性創(chuàng)新變革時(shí)，“缺乏足夠意愿”，那么營造出這種“意愿”，顯然是根本解決之道。
讓成熟企業(yè)具備足夠意愿來發(fā)展破壞性創(chuàng)新的手段中，最有效的就是：“創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，使這個(gè)機(jī)構(gòu)直接面對(duì)確實(shí)需要這種技術(shù)的新興消費(fèi)群體”；“在一個(gè)完全不同的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)成立獨(dú)立的機(jī)構(gòu)——在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，這些獨(dú)立機(jī)構(gòu)必須為它們的產(chǎn)品找到合適的客戶才能求得生存”。另一種方法，企業(yè)富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者同整個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)抗，扭轉(zhuǎn)公司方向，其失敗率更高。
成立這個(gè)新的獨(dú)立機(jī)構(gòu)的意義在于：首先這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)可以直接去面對(duì)破壞性技術(shù)所需要的新的客戶，而不必依賴于公司原有的客戶和銷售渠道；其次，這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，必然也是小的機(jī)構(gòu)，它能夠去爭取那些在破壞性技術(shù)變革剛剛出現(xiàn)時(shí)，尚且很小而且很邊緣的市場，“讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇”，因?yàn)槌墒炱髽I(yè)往往對(duì)小市場不屑一顧，小市場也難以讓成熟企業(yè)的股東們滿意。舉例而言，在1979年，對(duì)于當(dāng)時(shí)規(guī)模尚小的蘋果公司來說，43000臺(tái)的AppleII銷量已經(jīng)可以被視為一次重大勝利，而到了1994年，盡管牛頓PDA擁有14萬的銷量，對(duì)已成為行業(yè)領(lǐng)袖的蘋果而言，卻是一次引人矚目的失敗。第三，這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或許能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)于破壞性創(chuàng)新而言，真正的市場所在。因?yàn)閷?duì)于破壞性的技術(shù)變革，最初人們所設(shè)想的市場往往是虛假的，克里斯坦森教授說：“要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)破壞性產(chǎn)品的用途或者是破壞性產(chǎn)品市場的規(guī)模幾乎是不可能完成的任務(wù)……由于破壞性技術(shù)市場具有不可預(yù)測(cè)性，企業(yè)在最初進(jìn)入這些市場時(shí)所采取的戰(zhàn)略通常都是錯(cuò)誤的。”第四，“對(duì)于成熟企業(yè)來說，創(chuàng)新之所以總是看起來困難重重，其原因就在于它們聘用了能力很強(qiáng)的人，并將設(shè)計(jì)初衷與他們肩負(fù)的使命不相匹配的流程和價(jià)值觀強(qiáng)加給他們”，而一個(gè)獨(dú)立的新的機(jī)構(gòu)，或許能夠重構(gòu)一種有利于新的破壞性難過創(chuàng)新的流程和價(jià)值觀。
按照克里斯坦森教授提出的這種方法，成熟企業(yè)擺脫必然在破壞性創(chuàng)新面前落后的宿命，似乎并非毫無可能。但是從《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)表之后的將近十五年時(shí)間中，無數(shù)的領(lǐng)先公司仍然在面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)手足無措，并且最終不再成為這個(gè)世界上最為人稱道的公司。這樣的公司名稱我們可以列出一長串。而目前廣為議論的傳統(tǒng)媒體在面對(duì)新興媒體的挑戰(zhàn)時(shí)，也表現(xiàn)出了同樣的手足無措。的確，《紐約時(shí)報(bào)》絕不僅僅是因?yàn)橛辛似渌髨?bào)如《華盛頓郵報(bào)》等的競爭才逐步喪失自己的廣告份額，傳統(tǒng)媒體們面對(duì)的是前所未有的媒體業(yè)的“破壞性創(chuàng)新”，它們的對(duì)手是正在逐漸成長起來的網(wǎng)絡(luò)媒體和移動(dòng)終端媒體。這種領(lǐng)先者注定落后的宿命論觀點(diǎn)似乎成了所有行業(yè)所有成熟公司的噩夢(mèng)。
摘自—經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)
| 上一篇 | 下一篇 |
|---|---|
| 新華都的唐駿式試驗(yàn) | 一將功成萬骨枯 |
