安踏如何實現DTC轉型？
時間：24-04-12 來源：洞見學堂
安踏如何實現DTC轉型？
導讀
2024年3月26日，安踏集團發布2023年全年業績公告，集團2023年收入達到623.56億元，同比增長16.2%，連續第12年位列中國體育用品企業首位，這一成績離不開安踏DTC變革。自2020年8月，安踏正式宣布DTC變革后，曾在2021年財報和2022年財報中多次表示，DTC轉型成效是業績增長的重要原因之一。事實上，Nike早在2015年就正式將DTC模式視為公司戰略；近些年lululemon也通過DTC模式快速成長，市值一度超越阿迪達斯成為全球第二大運動品牌；那么，DTC模式究竟是什么？安踏為何進行DTC轉型？安踏又是如何實現DTC轉型的？本文將對此展開討論。
一、什么是DTC模式？
DTC（Direct to Consumer）是一種源自北美的零售模式，原指誕生于線上的獨立零售商，直接向消費者銷售產品，省去經銷商、代理商、零售商等一系列中間環節，即以消費者為中心，直面消費者。
一方面，企業通過加強直營業務、搭建線上渠道等改革方式縮短交易鏈條，加強與消費者之間的直接連接和互動，削減渠道環節、降低渠道成本的同時增強用戶粘性。另一方面，企業借助數字化轉型拉通線上線下渠道、前端后端業務流程，用沉淀的用戶數據驅動消費者洞察、產品研發、精準營銷等全價值鏈的效率提升，更好地實現“以消費者為中心”，從體驗、服務等全方位地拉近與消費者之間的關系。例如企業通過小程序、直營電商等線上渠道采集消費者行為數據，完成更精準的消費者洞察，進行更有針對性的產品研發，并通過精準營銷，為不同的消費者提供差異化、個性化的產品，提升消費者的滿意度。
二、安踏為何進行DTC轉型？
其一，緩解庫存壓力。在經歷2010的行業庫存危機后，安踏于2013年提出向品牌零售模式轉型，通過砍單、打折等方式度過危機。但事實上，層層分銷的渠道管理模式并未徹底根治安踏的庫存壓力，安踏渠道壓貨現象仍比較嚴重。根據增長黑盒數據，安踏存貨周轉天數從2011年的不到40天，增長到2019年的80多天。加之疫情影響，安踏線下渠道銷售難度大幅提升，庫存危機二次襲來。2020年，安踏存貨周轉天數一度超過120天。通過DTC轉型，安踏可以削減包括經銷商、加盟商、代理商等在內的分銷層級，增強對渠道的把控，提升渠道管理效率，從而緩解庫存壓力。
其二，補齊線上渠道。隨著技術的不斷進步、消費習慣的不斷變化，直播電商、私域電商等新興線上渠道興起，且保持較高增速，成為企業不可忽視的渠道之一。根據智研咨詢統計，2015年至2019年期間，國內運動鞋服行業線上規模從630億元增長到1504億元，年復合增長率達到24.3%。然而安踏雖早在2010年就成立了電商部門，但直到DTC轉型前，絕大部分收入貢獻依舊來自于線下門店。國盛證券研報顯示，安踏2019年電商收入占比約為20%。通過DTC轉型，安踏可以補齊線上渠道，打造線上線下渠道閉環，拉動業績雙線增長。
其三，優化門店效率。安踏在2012年就提出“店效提升較店數增加更為重要”，并開始通過整合位置欠佳或租約到期的店鋪，合并運動生活系列店鋪與專業體育用品系列店鋪等方式優化整體店效。但是截至2020年底，安踏低效門店與中等效率門店仍較多。根據雪球數據，2019年末，耐克平均店效超32萬/月，安踏平均店效為28萬/月。根據增長黑盒數據，2020年，安踏主品牌近一萬家門店中約有30%的門店店效低于10萬/月，約50%門店店效在10萬-20萬/月之間。通過DTC轉型，安踏可以直接通過門店鏈接消費者，利用數字化技術為消費者提供更優質的產品和服務，從而提升門店效率。
其四，提升品牌價值。早期，安踏通過打折消化庫存危機的同時，也在消費者心中留下與“低價”相連的品牌印象，以至于后期安踏主品牌高端化升級難度較大。同時，與同行相比，安踏粉絲粘性有待提升。阿里云數據顯示，2020年李寧電商渠道銷售額占比約為30%，天貓粉絲數量達到2000余萬，是安踏天貓粉絲數量的3倍。通過DTC轉型，安踏可以直接面對消費者，并借助數字化能力提升用戶體驗，提高消費者粘性，提升品牌價值。
三、安踏如何實現DTC轉型？
（一）線下：收編經銷商，加強直營渠道把控
安踏DTC轉型的第一步就是將大量頭部經銷商門店收歸成為品牌直營門店，直營零售店以更大的協同效應直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存，以此提升品牌的渠道把控能力，加強對商品生命周期的管理。同時，安踏通過統一零售業務流程和終端門店的運營標準，深化品牌形象，提高消費者對安踏主品牌的認知，提升品牌力。年報顯示，2020年，安踏優先收購11家經銷商，涉及11個省市的3500家門店。安踏利用股權和期權交換經營權，以此刺激分銷商合作意愿，快速收編其中60%的門店，并轉由安踏集團直營管理；未收編的門店則通過加盟分公司的形式按照零售DTC標準持續運營，與已收編的門店的二級經銷商進行貨物對接，從而保證零售門店標準的一致性和消費者觸達高效性。隨著DTC轉型的深入，截至2022年底，安踏已在全國23個省市采用混合運營模式，5100家安踏主品牌門店中的44%以及2100家安踏兒童門店中的67%，由安踏集團直營。
（二）線上：完成公域私域布局，積累用戶資產
公域方面，安踏大力發展線上直營店鋪，布局新興電商渠道。一方面，安踏從2016年前后開始注重電商標準化運營，并通過收編線上經銷店鋪等方式逐步提高傳統電商平臺自營店鋪的銷售能力。另一方面，安踏開始加大抖音、快手等新興電商渠道的布局。2020年開始，安踏體育相繼入駐抖音電商、快手電商，通過專場活動、聯名營銷等方式提升粉絲粘性，實現品牌力增長。以快手為例，“安踏體育”入駐快手首月GMV近400萬元，不到兩個月漲粉60余萬，突破百萬粉絲。
私域方面，在2021年發布的“贏領計劃”中，安踏提出“私域流量系統升級”，并開始將消費者引入私域，打通線上線下銷售渠道的同時積累用戶資產。以門店用戶為例，用戶在安踏線下門店購物時，可通過掃描收銀臺顯示的付款碼在安踏小程序上進行支付。為了打通線上線下用戶，安踏在支付頁面添加儲值卡購買功能，用戶可憑借購買的儲值卡享受減免優惠，儲值卡則可以在小程序商城和線下門店同時使用，為消費者帶來更便捷的消費體驗，也為安踏帶來用戶沉淀。同時，安踏還利用導購助手、企業微信和門店社群等，在離店、閉店場景下實現用戶觸達，引流會員回店購物或通過小程序購買商品，打通線上線下全渠道銷售閉環。
（三）數字化平臺：利用數字化能力打通“人貨場”
通過加碼線下直營門店和線上多元化渠道，安踏不僅拉進與消費者之間的距離，深化會員制的價值，還進一步推動了企業數字化轉型。例如，DTC模式快速統一門店層面的客戶體驗、產品和渠道等運營標準，構建標準化的銷售流程，讓數字化操作系統更易設置。
同時，企業數字化的能力也反哺DTC改革，讓“人”、“貨”、“場”更緊密的聯系在一起。在“人-貨”關系上，安踏通過完善會員制沉淀消費者行為數據，詳細分析消費者的各項特征，包括他們的價格敏感度、年齡、偏好等，研究用戶的消費心理及其產品需求，并作為產品設計、開發和生產等環節決策的基礎，創造更符合消費者需求的高質量產品。在“貨-場”關系上，安踏利用供應鏈數字化平臺實現從供應商、品牌、分銷商、零售門店和消費者的全價值鏈數據互通，將業務與數據深度融合，構建以大數據決策模式，實時分析門店運營數據，加強商品快反系統的處理能力，更具靈活性地調節商品庫存水平，提升供應鏈柔性。同時，安踏利用不同電商平臺的特點，對商品矩陣進行微調，優化商品選擇機制。在“人-場”關系上，安踏強化會員體系建設，在不同的社交媒體平臺舉行不同的會員活動，將消費者標簽精細化，以多種內容種草等方式將消費者引流，為不同的營銷內容做出最優質的資源配置，通過精準營銷加強消費者粘性，提高成交率。
小結
為了緩解庫存壓力、補齊線上渠道、優化門店效率、提升品牌價值，安踏于2020年8月正式開啟DTC轉型，通過收編經銷商，加強直營渠道把控；加大公域私域布局力度，提高用戶粘性，積累用戶數據資產；構建數字化平臺，打通“人貨場”等方式直面消費者，推進DTC轉型，帶動安踏業績持續增長。
摘自-洞見學堂
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